近年来，行业内部大企业集团尤其是上市公司的兼并、重组，呈现出越来越密集、越来越复杂、规模越来越大、运作过程越来越难的趋势。被整合的企业，一般都是一块“烫手的山竽”，弄不好将会落得个“赔了夫人又折兵”的结果。纵观那些企业之间兼并、重组的失败的案例，原因自然是多方面的，但企业文化方面的不相容是一个很重要的原因。本文通过对世界上两次大的汽车行业的兼并重组失败与成功案例的分析，佐证企业文化的融合在企业兼并重组中的重要地位和作用。 1998年，当戴姆勒―奔驰公司和克莱斯勒公司宣布斥资360亿美元实现“同等地位的合并”的消息公布时，这场婚姻被称为世界汽车业的“天作之美”。然而，由于企业文化存在的巨大差异，使这次大家都看好的整合成为世界汽车业兼并史上的“滑铁卢”。 而同是两个汽车制造大企业安徽省江淮汽车集团与安徽省安凯客车集团公司的整合，却由于采取了文化理念的先期导入，各项要素的优化组合，债权、股权的系列调整，使江淮和安凯的资源优势得到了互补、文化理念实现了“共鸣”、资本整合实现了“双赢”。使这一历时两年半的整合获得了巨大成功。 文化先期导、无形资产整合先行，通道打开后，再进行有形资产的各项整合，正是“江淮一安凯”整合模式的精髓所在。