逆向跨国并购通常指新兴经济体企业通过并购发达国家企业以获取战略性资源的国际化经营行为。新兴经济体企业在逆向跨国并购中如何根据不同情境特征选择相应的整合战略以应对合法化要求呢?论文基于中国企业逆向跨国并购的25篇初始案例研究,使用质性元分析法,通过摘录、编码、归类过程,系统地分析了"制度—资源"二元交互驱动的战略决策情境与中国企业逆向并购整合过程的匹配关系,进一步探讨不同利益相关者响应行为及其背后的作用机制,进而构建了一个整合的C-B-D（Context-Behavior-Decision）分析框架。研究发现,中国企业逆向并购整合模式有4种,分别是"无为而治"型、"轻触"型、"支持性合作伙伴"型和"重触"型。不同利益相关者通过四类不同的组织身份管理、资源整合、社会网络、制度/文化应对机制决定了不同的并购整合模式选择。研究结论对推动中国企业逆向跨国并购整合过程的学术研究和管理实践具有指导意义。

近年来，行业内部大企业集团尤其是上市公司的兼并、重组，呈现出越来越密集、越来越复杂、规模越来越大、运作过程越来越难的趋势。被整合的企业，一般都是一块“烫手的山竽”，弄不好将会落得个“赔了夫人又折兵”的结果。纵观那些企业之间兼并、重组的失败的案例，原因自然是多方面的，但企业文化方面的不相容是一个很重要的原因。本文通过对世界上两次大的汽车行业的兼并重组失败与成功案例的分析，佐证企业文化的融合在企业兼并重组中的重要地位和作用。 1998年，当戴姆勒―奔驰公司和克莱斯勒公司宣布斥资360亿美元实现“同等地位的合并”的消息公布时，这场婚姻被称为世界汽车业的“天作之美”。然而，由于企业文化存在的巨大差异，使这次大家都看好的整合成为世界汽车业兼并史上的“滑铁卢”。 而同是两个汽车制造大企业安徽省江淮汽车集团与安徽省安凯客车集团公司的整合，却由于采取了文化理念的先期导入，各项要素的优化组合，债权、股权的系列调整，使江淮和安凯的资源优势得到了互补、文化理念实现了“共鸣”、资本整合实现了“双赢”。使这一历时两年半的整合获得了巨大成功。 文化先期导、无形资产整合先行，通道打开后，再进行有形资产的各项整合，正是“江淮一安凯”整合模式的精髓所在。